כמעט חודש עבר מאז משבר הקורונה פרץ גם בישראל ונתן "בוקס בבטן" לכל העולם העסקי. רבות נכתב ונאמר על הצורך של עובדים, ארגונים וחברות לחשב מסלול מחדש, לשנות הרגלים עסקיים ולהסתגל למציאות חדשה בעיתות משבר. מבלי לצלול לרזולוציות של אסטרטגיות פעולה להתמודדות עם המשבר, וללא יומרות של 'איך עושים לימונדה' (אולי די?!) - מאמר זה יתמקד באחורי הקלעים של התמודדותנו והסתגלותנו לשינויים קיצוניים, ויפרוט את עוגני המהות שאנו חייבים לשמר.
כיצד ניתן לסגל שגרה חדשה בתנאי אי ודאות?
ישנן שתי גישות המתארות את התנהגותנו כבני אדם והתנהגות ארגונים בתנאי שינויים קיצוניים - הגישה האבסולוטית והגישה הדיאלקטית:
הגישה האבסולוטית תוביל לאחת משתי קצוות - הכחשה או כניעה. בשתיהן היא אינה יודעת להכיל שינויים. הכחשה היא היצמדות לשגרת חיינו בכל מחיר. מה שנקרא "עם הראש בקיר" - משהו קרה שמחייב שינוי אך אני ממאן להכיר בכך עד שזה ייתקל בי חזיתית בעוצמה. כניעה היא ויתור מוחלט על השגרה והיסחפות בהתאם לכל שינוי. זהו למעשה כאוס. כאן מדובר לרוב ב"תיקון יתר" - ראית מחסום בהמשך הדרך ובניסיון להתחמק ממנו איבדת שליטה על הרכב לגמרי.
הגישה הדיאלקטית, לעומת זאת, מנסה להכיל את שני הקצוות יחד. עקרון המפתח בדינמיקה ארגונית הוא שעל מנת להתאים לשינויים בסביבה יש להפנים מעט מהשינויים האלו אל תוך הארגון. מכאן שבגישה זו הן השגרה והן הכאוס מקבלים מקום! השגרה נמשכת במינון מסוים אך נותנת לדרמה שבחוץ להשפיע עליה בצורה מדורגת כדי שתתאים עצמה למצב. זוהי למעשה אסטרטגיה של חשיפה מבוקרת והיא שמביאה לגמישות הארגונית והאישית: לא הנוקשות שבהכחשת המצב, לא ההתפרקות שבכניעה למצב, אלא שילוב השניים.
פגישות זום: הצעד הראשון באימוץ הגישה הדיאלטקית
כיצד נאמץ את הגמישות שמציעה לנו הגישה הדיאלקטית?
באופן פרדוקסלי, המקור לגמישות ולשינוי מתחיל דווקא בנוקשות - בדברים שאיננו מוכנים לוותר עליהם.
מבלבל? זה ההסבר:
ברמה האישית: כאשר אנו מגדירים לעצמנו עוגן ברור, אנחנו באותה העת מגדירים גם את כל המקומות והדרכים בהם אנחנו מוכנים להתגמש - ללא חשש וסייג וללא אובדן תחושת שליטה עצמית. הגדירו לעצמכם מהן השיגרות החשובות ביותר עבורכם, שאינכם מוכנים להתפשר עליהן.
למשל: זמן השכמה ושינה, ארוחות משותפות של כל בני הבית וכו'.
מנגד, חשבו אילו התנהגויות חדשות תוכלו לאמץ ואילו שגרות יש לרענן או להחליף: חלוקת עבודות הבית בין בני המשפחה? הגדרת זמן ייעודי למענה על מיילים? שינוי משך פגישות העבודה? תדירות מפגשי חברים? מרגע שהגדרתם מהו העוגן, ברור שכל מה שאינו עוגן נתון לשינוי!
ברמה הארגונית: ארגונים השורדים הם אלו המסוגלים ליצור פתיחות סלקטיבית לסביבה - להקים חיץ הממתן שינויים דרסטיים אך בו זמנית משאיר פתח להפנמת חלק מהשינוי, ללמידה שלו, ולביצוע ההתאמות הנדרשות. הארגון למעשה מתמקד בדגימה סלקטיבית של הסופה בחוץ כדי לחקור אותה. זאת מתוך הבנה שאף ארגון לא יכול לשרוד כאי בודד: התנתקות בעת משבר מאיימת על רלוונטיות הארגון לשוק לאחריו, ושינויים רבים מדי בשם ׳הדינמיות׳ או ׳החדשנות׳ יביאו לאובדן זהות ויכולת תקשור עם בעלי העניין.
כיצד אם כן יוכל הארגון שלכם להמשיך לתפקד בתנאי שינוי קיצוניים?
אז כפי שכבר כתבתי - ברמה האישית נדרש קשב ואינטרוספקציה. אך ברמה הארגונית זה מורכב הרבה יותר. אתייחס לשלושה עוגנים שיעזרו לארגון לשמור על זהותו במיוחד בעיתות משבר. אני קורא לאלו 'עוגני מהות', שכן הם מגדירים עבור הארגון מי הוא. ברגע שתיסגרו על עוגני המהות - הרי שהגדרתם את מרחב הגמישות הארגונית, ותוכלו להבין מה בדיוק ניתן לשינוי בעת הזו ומה לא:
1. מהי סיבת הקיום הבסיסית של הארגון? לא מדובר בסיבה עסקית, אלא במניע אדיאלי שעבורו אתם קמים בבוקר ויוצאים לעבודה (או במקרה הזה: יוצאים מהפיג'מה). ההיסטוריה מלאה בדוגמאות אודות חברות שהצליחו מאוד בדיוק בזכות הבידול שלהן בתשובה לשאלה הפשוטה ״מדוע אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים״. בין אם מדובר בייעוד פשוט למדי כמו זה של אולפני דיסני (לשמח אנשים), ספציפי יותר כמו של חברת הייעוץ מקינזי (להצעיד תאגידים וממשלות להצלחה) או מיוחד במינו כמו של נייקי (להעצים תחושת תחרותיות וניצחון). תזכורת לעצמנו אודות סיבת הקיום הבסיסית שלנו תבהיר לנו מה עלינו לשנות, מה חייבים לשמר ועל מה אסור לנו להתפשר. כך למשל, לדיסני היה את מרחב הגמישות להתרחב מסרטי אנימציה לפארקי שעשוע כי שניהם תחת סיבת הקיום ״לשמח אנשים". מאותה הסיבה בדיוק לא נראה את דיסני מייצרת סרטי אימה. סיבת הקיום אינה משתנה, להיפך - היא מספיק חשובה כדי ששאר הארגון ישתנה ע״מ להיות מיושר עימ
אפילו שלא ביוזמתם: דיסני משמחים אנשים גם בזמן קורונה
2. מהם ערכי הליבה של הארגון? אלו הם הקווים המנחים להתנהלות הנובעים מרצון אותנטי ולא משיקולים עסקיים או תחרותיים הנכונים לנקודת הזמן הנוכחית אך לא יישארו לנצח. בניגוד לסיבת הקיום, כאן לא מדובר בהכרח בערכי ליבה המבדלים את הארגון ממתחריו אלא פשוט בנורמות שמנחות את האופן בו הארגון מתנהל. שימו לב -אין הכוונה לשאיפות, אלא לערכים שכבר קיימים אך החלטנו להעלותם לרמת ערכי ליבה. כנות, יושר, חדשנות או מעוף - אלו דוגמאות לערכים שיכולים להנחות אותנו גם בעתיד לוטה בערפל כפי שאנו חווים כיום. אם נחזור רגע לדיסני, הרי שערך הליבה שלה הוא היעדר ציניות. חברת התרופות Merck מקדשת את הרווח בתנאי שהוא תוצאה של עבודה המועילה לאנושות. ערך הליבה של חברת Sony הוא חלוציות: העלאת התרבות והמעמד הלאומי היפני ברחבי העולם.
3. הגדרת מטרות נועזות, תחרותיות או טרנספומרטיביות. נכון שזה קשה לחשוב על העתיד בימינו, אך זה הכרחי. מטרות BHAG (Big Hairy Audacious Goals), מזרימות דם חדש בהנהלה ובעובדים, מרגשות אותם ומחדירות מוטיבציה להמשיך להתאמץ - גם בצל משבר קיומי.
דוגמאות? בבקשה
נתחיל בסוני: בשנות ה-80 היא שמה לעצמה יעד לשנות לנצח את התדמית הירודה של מוצרים מאיכות יפנית.
אוניברסיטת סטנפורד הביעה את רצונה "להפוך להארוורד של החוף המערבי".
נייקי הצהירה שהמטרה הגדולה שלה היא "לרסק את אדידס".
ומי זוכר מטרה מטורפת אחת שנוסחה בארה"ב: ״עד סוף העשור אנו ננחית אדם על הירח ונחזיר אותו אל כדור הארץ בבטחה!״.
כמה מטורף גדול ויומרני - מטרה זו שניסח קנדי הצעידה את האנושות כולה ״צעד ענק אחד קדימה״💪
עוגני המהות: לגזור, לשמור ולהדביק.
לסיכום,
רגע לפני שנסחפים לשינויים ותיקונים, טוב יעשו ארגונים ועובדים שיעצרו לרגע להבין את הסחף שבו הם נמצאים. אימוץ של הגישה הדיאלקטית (המפנימה כי יהיה עלינו לעשות שינויים כלשהם) יתאפשר רק כאשר נתבונן פנימה ונבין מה מבחינתנו ניתן לשינוי, ומהם עוגני המהות שאנחנו חייבים לשמר.
חידוד עוגני המהות האלו - סיבת קיום, ערכים מובילים ותמונת עולם אידיאלית - הוא זה שייתן לארגונים את המוטיבציה להתאים עצמם למצב מבלי לשכוח את המהות.