לפני חודש הצגתי בפני איגוד השיווק הישראלי כיצד דווקא אסטרטגיה מוצלחת יכולה לעכב חדשנות ולזרז כשלון עסקי. נחזור על זה רגע: אסטרטגיה מוצלחת >> מעכבת חדשנות >> מזרזת כישלון עסקי.
נשמע לכם קצת אבסורדי? כדי להבין את האמירה הזו לעומק, יש לחזור לבסיס.
אסטרטגיה קווים לדמותה
אסטרטגיה מדריכה את הארגון כיצד לנצל את המשאבים והיכולות העומדים לרשותו כיום בצורה ייחודית שקשה להעתיק בקלות ובמהירות. היא מזהה, מבדלת ומחזקת את היתרון התחרותי של הארגון. היתרון הזה רלוונטי, מן הסתם, למצב העסקי כפי שאנו מבינים אותו כיום.
כאן למעשה טמונה הסכנה שבאסטרטגיה טובה: ככל שהיא טובה יותר - כך קשה יותר להשתחרר ממנה תודעתית וקל יותר להתקבע על היתרון התחרותי של אתמול. ככל שהאסטרטגיה הנוכחית מעניקה רווח כלכלי ברור בהווה, הרי שאין כל סימן לארגון שצריך להרהר עליה מחדש. גם אם למרות זאת איכשהו מישהו בארגון חושב שהגיע הזמן לחשב מסלול מחדש באסטרטגיה (אמממ, מנהל החדשנות?), הרי שקשה מאוד להצדיק חשיבה מחודשת שכזו מבחינה כלכלית.
מה הצעד הבא?
בשבילה מנכ"לים עפים
כל אסטרטגיה מבוססת על הנחות היסוד של הארגון לגבי הסביבה בה הוא פועל: מיהם המתחרים, מיהם הלקוחות, מה הלקוחות רוצים, מה הבסיס לתחרות בשוק ועוד.
זו נקודה מאוד חשובה, כי כל הנחות היסוד הללו מפשטות סביבה עסקית מורכבת וממקדות את הארגון בדברים החשובים. זה היתרון של אסטרטגיה - פישוט ומיקוד כבסיס לפעולה אפקטיבית. אך, כפועל יוצא, וכמעט מבלי שנשים לב לכך, אותן הנחות יסוד מגדירות עבורנו שכל מה שלא נופל במיקוד… ובכן, נשאר מחוץ לפוקוס. למעשה, הנחות היסוד הללו מהוות פרדיגמה ונקודת מבט על השוק, ונטמעות בארגון בצורה כזו שעם הזמן (ובוודאי עם ההצלחה), אנו שוכחים שמדובר בסך הכל בהנחות יסוד: הן הופכות לאקסיומות במקרה הטוב, ונשכחות בכלל מהמודע במקרה הרע. קצת כמו התרבות הארגונית, מכיוון שהן מלוות כל צעד עסקי, הרי שאנו שוכחים שהן בכלל שם ומושפעים מהן מבלי שנבחין בכך. כאן, בנקודה הזו בדיוק, מתחיל הקיבעון המחשבתי של הארגון.
באופן פרדוקסלי, ככל שהיינו טובים יותר בעבר בגיבוש האסטרטגיה הנוכחית הרי שהסיכון שלנו להיהפך ללא רלוונטיים בעתיד גובר.
דוגמאות? בבקשה!
זירוקס, קודאק ו3M הן שלוש חברות שוויתרו על מוצרים מהפכניים בגלל האסטרטגיה שלהן. אחת מהן אף שילמה בחייה על כך.
זירוקס פיתחה את המחשב האישי הראשון אך ויתרה עליו כי הייתה ממוקדת מדי באסטרטגיה (סופר רווחית) של השכרת מכונות צילום.
קודאק פיתחה את המצלמה הדיגיטלית הראשונה אך ויתרה עליה כי הייתה ממוקדת מדי באסטרטגיה של מכירת פילמים ופיתוח תמונות כימי. גם במקרה הזה - אסטרטגיה סופר רווחית היא זו שגרמה לכך שבמקום שקודאק תתייחס למצלמה הדיגיטלית כמנוע הצמיחה הבא שלה, היא התעלמה ממנה עד שאחרים הוציאו אותה לשוק והוציאו את קודאק החוצה מהשוק.
3M כמעט ויתרה על הדביקיות שכולנו מכירים (שלא לומר מכורים אליהן) כי הייתה שבויה בתפיסת הלקוחות הנוכחיים שלה: היא הייתה ממוקדת מדי באסטרטגיה של פיתוח דבקים לחברות מהתעשייה הכבדה, שההגדרה שלהן לדבק טוב הוא ההיפך הגמור מדביקיות - דבק חזק, עמיד, שאינו מתכלה. בסופו של דבר, בזכות התעקשות רבת שנים של כמה מהמנהלים בחברה, היא הבינה מה לעשות עם הדבק החלש שפיתחה
בטעות במעבדותיה, והוציאה לשוק את הדביקיות (ויצרה את מקצוע מנחי הסדנאות (;)
הדביקית הגאונית שפותחה בטעות 🤔
איך מתמודדים עם זה?
ליבת האתגר היא העובדה שהנחות היסוד האסטרטגיות מוטמעות כל כך עמוק שאיננו מודעים אליהן. לכן, עלינו להתחיל בתהליך של שלושה שלבים: העלאת מודעות, קבלת השראה והפעלת יצירתיות לגיבוש אסטרטגיה חדשנית שוברת מוסכמות.
העלאת מודעות להנחות היסוד
קודם כל עלינו להזכיר למנהלים בארגון ולנו מהן הנחות היסוד האסטרטגיות שלנו. הדרך הטובה והמהירה ביותר לעשות זאת היא פשוט להדגים את הדרכים בהן אחרים קוראים את הסביבה התחרותית. זהו בדיוק אחד היתרונות של חדשנות פתוחה: על ידי הבאת סטארטאפים לתוך הארגון או יציאה החוצה אליהם, נגרום למנהלים בארגון לחזות במו עיניהם בחשיבה אסטרטגית ועסקית אחרת.
אין כמו לפגוש יזמים - האנשים שכל עולמם סובב סביב ערעור הסטטוס קוו - כדי להיזכר שיש דרך אחרת לקרוא את המפה העסקית. כדי להבין זאת, חשבו לרגע על ההלם הראשוני שתקף אתכם כשפגשתם בפעם הראשונה תרבות זרה מאוד משלכם. ההלם התרבותי שכך ככל שהכרתם את התרבות השנייה טוב יותר, אך במקביל הוא גם איפשר לכם להבין טוב יותר את התרבות ממנה אתם באתם מלכתחילה.
מדובר בצעד חשוב ביותר, שכן בדומה לכל תהליך שינוי ארגוני (וחשיבה מחודשת על האסטרטגיה היא בעצם תהליך שינוי של פרדיגמות ארגוניות), קודם כל יש להדגים לארגון שיש צורך, שלא לומר דחיפות, בשינוי הפרדיגמה. צפייה באנשים שעובדים to disrupt your industry תגביר יותר מכל את תחושת הדחיפות הזו (:
מכאן, על רקע השוני הגדול מהיזמים בתעשייה ותחושת הדחיפות, תחזור לארגון היכולת לזהות בבהירות מהן הנחות היסוד האסטרטגיות שלו.
2. לקבל השראה
בנוסף לערעור על הנחות היסוד העסקיות שלנו, פגישה עם יזמים וסטארטאפים יכולה לעורר השראה במנהלים בארגון לחשוב רחב ורחוק יותר מבעבר. בהקשר זה ראוי לציין כי ההשראה אינה חייבת להגיע רק ממי שנמצא בתעשייה שלנו בדיוק. ההשראה נמצאת בכל מקום ובכל פינה, גם במפגשים עם אנשי מפתח מתעשיות ושווקים אחרים לחלוטין (דוגמאות בסעיף הבא!)
3. להיות יצירתיים
מרגע שהגדרנו וזיהינו את הפרדיגמה - ״הקופסה״ - בה החשיבה הארגונית נמצאה עד כה, אפשר סוף סוף לנסות לחשוב מחוצה לה. ישנו מגוון רחב של מתודות וסדנאות לחשיבה אסטרטגית חדשנית, אולם הרעיון הבסיסי הוא לנהל סיעור מוחות במהלכו נגדיר יחד את הנחות היסוד ונאתגר אותן במכוון בשיטה של ניסוי וטעיה. התהליך הזה יחדיר מגוון מוטציות ל-DNA האסטרטגי שלנו עד שנגיע למשהו ישים, חדש ובעל ערך תחרותי עבורנו.
לקרוא וללמוד: ככה עושים את זה
להלן שלוש דוגמאות לחברות שהפכו את הנחות היסוד שלהן וגיבשו אסטרטגיה חדשנית ומוצלחת:
חברת Southwest Airlines שינתה את הנחת היסוד שלה לגבי תחרות:
הנחת יסוד סבירה עבור חברת תעופה היא שהמתחרות שלה הן חברות תעופה אחרות, ולכן כדי להישאר תחרותית עליה להיבדל בשירות טוב יותר וטיסה נעימה יותר. Southwest בחרה להוציא עצמה מהמשחק הזה, ולהגדיר את חברות האוטובוסים כמתחרות שלה.
כן כן. היא מתחרה בחברות אוטובוסים בשינוע של נוסעים מנקודה לנקודה. המשמעות היא ש-Southwest עברה להתמקד בעיקר בקווים קצרים, ולהציע את המינימום שבמינימום של חווית השירות. זה עדיין עובד לטובתה, שכן חברות האוטובוסים כלל לא מציעות שירות במהלך הנסיעה. האסטרטגיה הזו איפשרה לה לגבות מחיר נמוך משמעותית מכל חברת תעופה, ועדיין להפוך לחברת התעופה הרווחית בהיסטוריה.
חברת Old Spice שינתה את הנחת היסוד שלה לגבי הלקוחות:
כידוע, Old Spice מייצרת סבונים לגברים. ההנחה הסבירה היא שהלקוחות שלה הם גברים שאכפת להם מהיגיינה וטיפוח. אך Old Spice לא מתרכזת בגברים כלל. היא הגדירה את הלקוח כבת הזוג של הגבר, ומתמקדת בשיווק לנשים באמצעות דוגמן חסון חצי עירום בפרסומות שלה.
כלומר, במקום למכור את הפנטזיה הצפויה של הגבר המשיג בחורות יפות בשל הריח הנהדר של הסבון שלו, Old Spice הופכת את המסר לחלוטין וקוראת לנשים: "מי שמפנטזת שהדוגמן החתיך הזה הוא בן זוגה, שתקנה סבון שלנו עבור בן זוגה״.
חברת GE שינתה את הנחת היסוד שלה לגבי המוצר שהיא מייצרת:
General Electric מייצרת בין היתר מטוסים מסחריים. הנחת היסוד הסבירה לכל יצרנית מטוסים היא שחברות תעופה קונות מטוסים. מנגד, GE הקימה חטיבה מיוחדת שפעילותה מבוססת על הנחת יסוד שונה לחלוטין: חברות תעופה לא רוצות מטוסים, הן רוצות זמן אוויר!
החברות מחפשות זמן במהלכו יוכלו לשנע את הלקוחות שלהן, דרך האוויר, מנקודה לנקודה. המטוס הוא תוצר הלוואי של הצורך הזה.
התוצאה: חטיבת השכרת מנועי התעופה של GE מגלגלת מיליארדי דולרים על ידי השכרת מטוסים, במקום מכירה שלהם.
לסיכום, האסטרטגיה העסקית שלכם, על אף שנבנתה בדם, יזע ואינספור מחקר, עלולה בחלוף הזמן והשינויים בתעשיה, להתברר כמכשול העיקרי שלכם בדרך להישאר רלוונטיים במשחק. היכולת להתבונן על הנעשה מחוץ לארגון - דווקא באותן חברות קטנות, מוזרות ולכאורה לא משמעותיות בתעשייה - תאפשר לכם לערער ולאתגר את הנחות היסוד שלכם ולהישאר רלוונטיים גם בשנים הבאות.