המקרה המוזר של ניהול חדשנות בשעת משבר

ניתוח על פי ארבעת שלבי היכולת של מרטין ברודוול

לצד חוסר הוודאות, משבר הקורונה מאופיין גם במאמצי למידה, התאמה והתפתחות ארגוניים משמעותיים. חודשיים בתוך משבר הקורונה הגיע הזמן לנתח מה עבר על כל אחד ואחת מאיתנו ומה ניתן ללמוד מכך עבור ניהול החדשנות.

כיצד נבין את תהליך הלמידה הארגוני וכיצד ניעזר בכך בניהול חדשנות? מוזמנים לקרוא!

אין 'לא יכול' - יש 'לא יודע'

מודל Consciousness-Competence של מרטין ברודוול מציע דרך לארגן אילו דברים למדנו ויכולות פיתחנו ומה נותר עוד לעבוד עליו. לאחר הסבר קצר על המודל אדגים כיצד ניתן להשתמש בו לניהול ומעקב אחר מאמצי החדשנות שלכם/ן!

המודל מגדיר ארבעה שלבי יכולת (Four Levels of Competence) הממוספרים בתרשים הבא:

ארבעת שלבי היכולת של מרטין ברודוול

1. מצב Unconscious-Incompetence הוא הסטטוס קוו. זהו המצב המתאר את שגרת החיים הרגילה ללא משבר הקורונה, ובו אנחנו כלל לא מודעים לפערי היכולת והידע שלנו. כדי להבין זאת, דמיינו לרגע משהו פשוט כמו תוכנת זום - רובנו לא היינו מודעים לקיומה של האפליקציה לפני תחילת המשבר, שלא לדבר על מידת היכולת שלנו לעבוד עמה.
   

2. מצב Conscious-Incompetence הוא מצב בו הפכנו מודעים לקיומם של פערי יכולות וידע מסוימים שדורשים תשומת לב. למשל, עם פרוץ משבר הקורונה נהיינו מודעים לקיומה של זום ולעובדה שאנחנו לא יודעים לגמרי כיצד להשתמש בה.
   

3. מצב Conscious-Competence - במצב זה אנו כבר עושים מאמץ מודע כדי לגשר על פערי היכולת והידע האלו. לצורך כך אנחנו נעזרים בספרים, מדריכים, קורסים דיגיטליים, מנטורים, יועצים חיצוניים ועוד. בדוגמה שלנו, אנו שואלים מכרים, מסתכלים ביוטיוב, או מצטרפים לוובינר כדי לפתח יכולת שימוש בזום. אנו כבר מפתחים יכולת מסוימת אך עדיין כל הפעלה של זום דורשת מאיתנו תשומת לב מיוחדת. אנו מנסים להזכר מה עשינו בפעם שעברה כדי שזה יפעל, עדיין שוכחים מדי פעם להוריד עצמנו ממצב ׳השתק׳ (Mute) כדי לדבר, לא לגמרי זוכרים איך לעשות שיתוף מסך וכיוצ"ב. אך בכל פעם שאנחנו מתבלבלים - אנחנו גם נזכרים במידע שצברנו על התוכנה ומסתדרים.
   

4. בשלב האחרון - Unconscious-Competence - אנחנו כבר כל כך מתורגלים ביכולת החדשה עד שהיא הפכה להיות טבע שני עבורנו. לא רק שאיננו מפעילים כלל מאמץ תוך כדי הפעלת זום - אנחנו גם יכולים לבצע פעולות אחרות בו זמנית, ללמד אחרים על השימוש באפליקציה ואף להתעצבן על חוסר הבנה במקרה של ההורים שלנו ("Manage Participants אמא!"). ולא רק שאנחנו עושים פעולות נוספות במקביל, אנחנו גם כלל לא מודעים לכך שאנו מפעילים יכולת כלשהי. מכאן שם השלב - Unconscious-Competence.

מי מאיתנו לא עבר את זה עם ההורים שלו?

שלב אחרי שלב: מה עבר על מנהלי החדשנות בחודשיים האחרונים

כעת, אחרי שהבנו את המודל, בואו ניישם אותו על עבודתם המורכבת של מנהלי ומנהלות החדשנות בתקופה האחרונה:

בזמן שגרה הארגון נמצא בעיקר במצבי 1 ו-4 - מצבי חוסר המודעות:

מצד אחד - ישנם דברים שהארגון אינו מסוגל לעשות אך אינו מודע אליהם כי הוא אינו נדרש אליהם: עבודה מרחוק, עבודה במרחק פיזי, תפעול ללא שרשרת אספקה תקינה וכו'.

מצד שני - ישנן יכולות קיימות שאינו מודע להן כלל מכיוון שהפכו לכ״כ 'טבעיות' ושגרתיות.

---

“מנהלי חדשנות שיצליחו לשמור את הארגון במצבים 2 ו-3 - יצליחו לשמר את הלמידה ושיפור היכולות של הארגון, למנוע את ניוון היכולות ולחזק את מעמדם בו.”

---

ב'זמן קורונה' לעומת זאת, הארגון נמצא בעיקר במצבי 2 ו-3:

שלב 2 חושף בדיוק אילו פערי יכולת וידע קיימים בארגון - הן ברמה המקצועית והן ברמה המבנית-ארגונית. אכן, בתקופה האחרונה הפכנו כולנו למודעים לפערי יכולת שיש לנו ולארגונים בהם אנו עובדים והשקענו זמן ומאמץ בפיתוח היכולות הללו.

מנהל/ת החדשנות עוזרים לארגון לעבור ממצב 2 של מודעות לפערים למצב 3 של פיתוח יכולות באמצעות שימוש בחדשנות סגורה ופתוחה: הפעלת מתודות חדשנות שונות ומציאת פתרונות חיצוניים אצל סטארטאפים, יועצים וכו'.

כמנהלי חדשנות - כל מה שנצליח להעביר מ-2 ל-3 - יהווה סימן מוחשי בארגון לערכנו ולערכה של החדשנות עבורו.

במעבר מ-3 ל-4: באה לידי ביטוי יכולתו של מנהל החדשנות לסייע לתהליך להיטמע ולארגון כולו להפוך ליעיל יותר. המעבר למצב 4 אין משמעו שמנהל החדשנות עוזר לארגון לשכוח את היכולות שיש ברשותו, אלא שהוא עוזר לייעל תהליכים ויכולות קיימים עד שאלו דורשים הרבה פחות תשומת לב ארגונית וניהולית.

מה לעשות כעת

חשוב לזכור שהמעברים בין המצבים הן מדד ליכולות ניהול החדשנות ולבריאותה של הInnovation Pipeline שהקמתם. ככל שה-Conversion Rate טוב יותר - העלאה למודעות של יכולות ופערים, פיתוח יכולות חדשות ומקסום יכולות קיימות - כך הערך שאתם מביאים לארגון גדל.

מדדי ה- Conversion הללו הם דרך נהדרת ופשוטה להבהיר זאת לכלל ההנהלה.

---

"בתקופה האחרונה מתגלים בארגון צרכים ופערי יכולות שבלתי ניתנים לזיהוי בשגרה. כדאי למנהלי החדשנות לנצל תקופה זו כדי לאתר את כל אותם המקומות המשוועים לחדשנות בארגון."

---

בטווח הארוך - התפקיד של מנהלי חדשנות הוא להפוך את הלא-מודע למודע ובר שימוש (לעבור ממצב 1, 2, ו-4 למצב 3). לשם כך הם מבצעים תהליכי זיהוי צרכים (Need Finding) באופן מתמיד. שימו לב שדווקא בתקופה זו, כשהארגון נבחן בתנאי קיצון, מתגלים צרכים ופערי יכולות שהיה קשה עד בלתי אפשרי לזהות בשגרה. כדאי למנהלי החדשנות לנצל זאת כדי לאתר כעת את כל פערי היכולת ונקודות החולשה בארגון.

כמובן שגם חלקים ממצב 4 מתגלים כעת - יכולות שלא היינו מודעים שיש לארגון, כמו במקרה של דייסון, יצרנית שואבי האבק, שהחלה לפתח מכונות הנשמה בהצלחה לא צפויה!

בהקשר זה כדאי לשים לב, שעם חזרתנו אט אט לשגרה אותן יכולות ופערי היכולות ש״נדדו״ ממצבים 4 ו1 בהתאמה יחזרו למקומם ה'טבעי' - מתחת לרדאר במצבי 4 ו-1 שוב.

מצב 4 קלאסי - מכונת ההנשמה של דייסון

כאן בדיוק טמון היתרון היחסי של ארגונים בעלי יכולת ניהול חדשנות טובה:

מנהלי חדשנות שיצליחו לשמור את הארגון במצבים 2 ו-3 - כאשר הן היכולות והן פערי היכולות נמצאים במודע הארגוני - יצליחו לשמר את הלמידה ושיפור היכולות של הארגון ולמנוע ממנו את ניוון היכולות והיעדר המודעות הקיים בשגרה. מנהלי חדשנות שיצליחו בכך יביאו ערך רב לארגון ויחזקו את מעמדם בו!

---