חדשנות וחשדנות: כיצד חברות יכולות לנווט ביחסי האהבה-שנאה שלנו עם טכנולוגיה

בני אדם מקיימים יחסי אהבה-שנאה עם הטכנולוגיה: לצד Early Adopters הממהרים לאמץ כל גאדג'ט מתוך אמונה בהבטחה לחיים קלים ופשוטים יותר (טוב נו וגם חנוניות גרידא), קיימים אלו החוזים עולם דיסטופי בו המכונות מנוונות אותנו (Wall-E) או מנצלות אותנו (Matrix) ואפילו עולם אפוקליפקטי בו המכונות מחסלות אותנו (Terminator).


כבר בתחילת המאה שעברה טען הכלכלן יוזף שומפטר מאוניברסיטת הרווארד שהן החוששים והן המברכים צודקים: הקידמה, כל קידמה, מביאה עמה הן את העולם האוטופי והן את הדיסטופי כחלק מתהליך לו הוא קרא 'הרס יצירתי.'

מעולם לא היה מונח זה רלוונטי יותר. בעוד שהטכנולוגיה לוקחת חלק נוכח ופעיל יותר בחיינו מאי פעם הרי שיותר ויותר אנשים, ארגונים ומדינות מוצאים עצמם תוהים לגבי טיבה וחשדניים לגבי השפעתה.


כל חברה, יזם ומנהלת הרוצים לשלב טכנולוגיה חדשה במוצרים ובשירותים שלהם חייבים לתת את הדעת על יחסי האהבה-שנאה הללו - הסקרנות החשדנית הזו. במאמר זה אפרט שלושה היבטים שיעזרו לארגונים ויזמים לוודא שהטכנולוגיה שלהם מעוררת התלהבות ולא חשדנות - Delight rather than Fright.


מסך הברזל הטכנולוגי - הטכנולוגיה סביבנו, עלינו, ובתוכנו


רק לפני 20 שנה חצץ מסך ברזל בינינו ובין העולם הדיגיטלי. השימוש באינטרנט היה אפשרי על המחשב בלבד - קופסה כבדה ונייחת המחוברת לקיר וכבויה כשאינה בשימוש. לא היה אינטרנט אלחוטי, תהליך ההתחברות לקח זמן (עכשיו זה הזמן להיזכר בצליל קו הטלפון המתחבר לאינטרנט) וניתן היה לשמור על זהות אנונימיות יחסית. יתרה מכך, אנחנו קבענו מתי המכשיר יפעל, אילו פעולות יבצע, מתי הוא יתחבר לאינטרנט ולכמה זמן.


אולם בימינו, מסך הברזל התמוטט. רובנו מחוברים אונליין כמעט בכל מכשיר (ואפילו מבלי משים) - מהרכב בחניה, עבור בטלפון שבכיס, ועד לשעון שעל היד. יותר מ-50% מאוכלוסיית העולם כיום מחוברת לאינטרנט ומבלה זמן ממוצע של כ-6.4 שעות ביממה מול המסך. ברור לגמרי שההפרדה התמוטטה.




1. האמון הפך למרכיב מרכזי באימוץ טכנולוגיות חדשות

הנוכחות המוגברת הזו העלתה גם את מידת החשדנות כלפי הטכנולוגיה - שהרי אם אני חולק את רוב שעות העירות שלי עם סירי, נותן לה גישה למידע שלי, ומפקיד בידיה כל כך הרבה פונקציות מחיי - אני רוצה לדעת גם משהו עליה ועל מה שהיא עושה עם המידע שלי. הלקוח החשדן הגביר את הצורך לעצב את הטכנולוגיה בצורה מעוררת אמון ובטוחה יותר.

הדבר נכון לטכנולוגיה באופן כללי אך נכון פי כמה לחברות המתעסקות בחדשנות משבשת - כזו שבהגדרתה אמורה לשנות סדרי עולם עבור הלקוחות.

כל ארגון, ובמיוחד אלו המאמצים אסטרטגיית חדשנות נועזת, צריך לשאול עצמו שתי שאלות:

  1. כיצד המוצר/שירות שלי משפיע על הלקוחות שלי, העובדים שלי וסביבתי הקרובה? באילו אופנים הם משבשים את המוכר והידוע בחייהם?

  2. כיצד המוצר/שירות שלי משפיע על החברה הכללית - באילו אופנים הוא מערער את הסדר החברתי הקיים? מה ההשלכות הרוחביות של אי-השקט הזה?

כל מי שראה לאחרונה את סרט הדוקו המצוין The Social Dilemma מבין את חשיבות שאלות אלו לחברות חדשניות. המרואיינים - חלקם בכירים לשעבר בחברות הסושיאל מדיה - מתארים מצב בוא הם עצמם לא הבינו את ההשלכות של החדשנות שהכניסו לחיינו. לשמחתנו, ישנן מתודות לחזות את ההשלכות האלו מראש ואפילו בלי צורך לצפות בדוקו בנטפליקס!


מודל PEST מגדיר ארבע פריזמות דרכן ניתן לנתח כל שינוי טכנולוגי (או אחר) ולבחון את השלכותיו. לפי המודל יש לנתח כל שינוי לפי ארבע מימדים - מגמות פוליטיות (Political), כלכליות (Economic), חברתיות (Social), וטכנולוגיות (Technological). אדגים זאת על פייסבוק.


הטכנולוגיה הייחודית של פייסבוק (Technology), מאפשרת לה ליצור פיד מותאם אישית לכל משתמש על סמך הרגלי הגלישה שלו. היא גם זו שפתחה בפני פייסבוק הזדמנויות כלכליות חדשות כגון מכירת פרסומות ומידע אודות משתמשיה (Economic). המניע הכלכלי הזה הוא זה שבסופו של דבר אפשר לצדדים שלישיים (חברות ומדינות) להשתמש בנתונים האישיים של משתמשי פייסבוק כדי לעודד שיח קיצוני ולהפיץ פייק ניוז, ובמקביל עודד גם תגובת נגד חברתית שביקרה את פייסבוק על כך שהיא מתנערת מאחריותה החברתית (Social) לאור זאת. התוצאה היא, כמובן, פוליטית (Political): התערבות של הרגולטור שביקש לבחון מקרוב את התנהלותה של פייסבוק ולהגביל אותה. האם מודל PEST הוא כדור בדולח חוזה עתיד? רחוק מכך, אך עדיין הוא הכי קרוב שיש בידינו כדי להתחיל ו'למשש' את העתיד במטרה לזהות כיצד ישפיע על לקוחותינו, עובדינו והחברה בכללותה.





2. הטכנולוגיה משמעותית מכדי להישאר חבויה מאחורי הקלעים

היבט נוסף ביחסי האמון שלנו עם הטכנולוגיה קשור לעובדה שהמכשירים של היום, המצוידים בבינה מלאכותית, לא רק מבצעים פעולות אלא גם מקבלים החלטות עבורנו. זהו היבט קריטי. אם בעבר רוב הצרכנים התייחסו לטכנולוגיה כמעין קופסה שחורה המקלה על החיים - משהו שנוכחותו עוזרת לנו גם אם לא ברור בדיוק כיצד (למשל, כולנו יודעים שמקרר שומר לנו על האוכל אך כמה מכם יודעים כיצד הוא הופך חשמל וגז לקור?) הרי שכיום הצרכנים רוצים להבין כיצד העולם הטכנולוגי סביבם עובד, כיצד הוא מקבל החלטות, ומה השפעתן עליהם. הקשר בין מידת הבנתנו בתהליך קבלת ההחלטות של מוצר טכנולוגי כלשהו לבין מידת נכונותנו לאמץ את הטכנולוגיה שבבסיסו הולך ומתחזק!

חברות טכנולוגיה המעוניינות שצרכנים ירכשו את מוצריהן יצטרכו קודם כל לרכוש את אמון הצרכנים. הן יידרשו להוכיח שהן עושות עבודה משמעותית כדי להביא את הטכנולוגיה שברשותן לרמה של Explainable AI ולבסס שיתוף פעולה בר-קיימא בין המכונה לאדם.


הסטארטאפ המצליח Lemonade לדוגמה, מתבסס על שיתוף הפעולה אדם-מכונה כדי לאתגר את תחום הביטוח: מצד אחד, הממשק המבוסס בינה מלאכותית מצליב מאגרי נתונים כדי למנוע הונאות ביטוח לבדו. מצד שני, כאשר מדובר במקרים מורכבים יותר, המערכת יודעת לזהות זאת בעצמה, לתעדף מעורבות של שיקול דעת אנושי ולהעביר את הפנייה לטיפולו של נציג שירות. שיתוף הפעולה יוצא הדופן הזה הפך את Lemonade לפלטפורמה הרבה יותר נעימה והרבה פחות בירוקרטית. הצרכנים יודעים ששילוב הבינה המלאכותית מאפשר להם גם להינות מתעריפים נוחים יותר וגם לסמוך שבמקרה הצורך יקבלו נציג אנושי.



3. בעלות על נתוני הלקוחות ומרכזיותו במודל העסקי החדש

הטכנולוגיה מאפשרת לחברות ללמוד את העדפות הלקוח היחיד תוך ירידה לרזולוציות כה גבוהות, שספק אם הוא בכלל הכיר אותן בעצמו. חשש אחד שעולה מכך מוכר לכולנו - החשש מפני שימוש במידע הזה כדי לשלוט בפעולותינו מבלי שנדע. אכן, לא מזמן היינו עדים לנסיונותיו של הממשל האמריקני להגביל את השימוש באפליקציית טיקטוק, מתוך החשש להטיית דעת הקהל האמריקאית על ידי הסינים.


מעניין אם כך לראות שבמקביל להררי המידע האישי הנחשף אודותינו ברשת ונאסף על ידי חברות וממשלות, החלה תנועת נגד של מעבר למודלים עסקיים המקנים לצרכן שליטה מוחלטת על המידע האישי שלו. הנחת היסוד היא שהצרכן היחיד צריך להיות במרכז האקוסיסטם -כחוליה המקשרת בין הגופים השונים שאוספים עליו מידע. כלומר, לא עוד המשתמש הפאסיבי שלמעשה משתמשים בו ובנתוניו אלא משתמש מועצם שיכול להחליט בכל רגע (ובקלות רבה מבעבר) אילו פריטי מידע יאספו עליו, על ידי מי, היכן ישמרו, ועם מי ובאילו תנאים ייחשפו.


כך לדוגמה יוזמת ה- Known Traveller Digital Identity (KTDI) מאפשרת למטיילים להחליט למי להעניק גישה למידע אודותיהם בעת מעבר גבול. זאת לעומת המודל הקיים שבו המידע עלינו נשמר בנפרד בכל מקום בו אנו משתמשים בדרכון או בכרטיס טיסה. דוגמה נוספת מגיעה נחברת מיקרוסופט שהודיעה שקפסולת המשחקים שלה XBOX תדע להתממשק עם המתחרות שלה - אלכסה, העוזרת הדיגיטלית של אמזון, וGoogle Assistant. זאת, למען היכולת של הצרכן לבנות את האקוסיסטם שהוא רוצה סביבו.


אפשר להגיד אם כן, שבמידה מסוימת מהפכת הדאטה והדיגיטציה מאפשרת להחזיר את הכוח לידי הצרכנים או לכל הפחות לחלוק בו.




בשנים האחרונות נוצרת מערכת חדשה של יחסי גומלין בין חברות ללקוחותיהן: החברות עושות מאמצים גדולים כדי להתאים את מוצריהן ו/או שירותיהן לצרכי הלקוחות המשתנים (שכעת הן מכירות באופן אינטימי מבעבר), והלקוחות רואים עצמם שותפי בעלות מלאים על המוצר (שהרי הם העניקו לחברה את המשאב היקר מכל - נתונים אישיים על העדפותיהם). התוצאה היא מעבר ממכירת מוצרי קצה למכירה של חווית משתמש מותאמת אישית עבור הצרכן. החברה במשוואה זו עובדת במתכונת של Forever Beta: היא ממשיכה לפתח חידושים ושירותים משלימים שהמוצר החכם שלי יידע לספק בהתאם לצרכים ולהעדפות שלי.


מותג הביוטי היפני Shiseido הוא דוגמה מצוינת למעבר ממכירת מוצרים למכירת שירותים על בסיס נכונות הלקוח לשתף בנתונים שלו. החברה פיתחה פלטפורמה ייחודית המאפשרת ללקוחות לצלם את עור הפנים שלהם, לציין בכתב את מאפייניו (שמנוני, יבש וכו') ולשלב גורמים חיצוניים כמו תנאי מזג האוויר, אחוזי לחות ועוד. על סמך כל אלו, היא מייצרת ושולחת לכל אחד מהלקוחות קרם פנים בהתאמה אישית מוחלטת אליו. המודל העסקי של החברה גם הוא בנוי כדי להשתלב באופן הרמוני בחייו של כל צרכן: לא עוד תשלום נקודתי למוצר הקצה כי אם תשלום דמי מנוי חודשי עבור האפשרות לגשת לפלטפורמה בכל רגע נתון ולהזמין מחדש.

חברות אם כן צריכות לשאול את עצמן שתי שאלות בהקשר זה:

  1. כיצד ניתן להשתמש בנתוני הלקוח כדי לעצב לו חוויה מהנה שמשתלבת בחייו ומתאימה עצמה להעדפותיו האישיות?

  2. כיצד זה ישפיע על המודל העסקי? והאם אנחנו מסוגלים לעבור למודל מנוי על שירות?


לסיכום

כפי שנאמר בעבר - with great power comes great responsibility. העוצמה שהטכנולוגיה מעניקה לנו מחייבת אותנו לעצור ולבחון:

✔ כיצד היא תשפיע על הסביבה מחוץ לארגון - חברתית, כלכלית, טכנולוגית, ופוליטית.

✔ כיצד היא תשפיע על הסביבה בתוך הארגון - המודל העסקי ומערך היחסים שלנו עם הלקוחות העובדים והתעשייה.


88 צפיות0 תגובות